Модели неокорпоративной социальной политики

В 1970-1980-х гг. американское бизнес-сообщество перешло к новой стратегии корпоративной социальной политики. Причины этого явления были многогранны. Сказывались последствия структурного экономического кризиса, требующие оптимизировать производственный потенциал, стремительное распространение компьютерных технологий, разительно меняющих характер трудовой деятельности и всю систему производственного взаимодействия, влияние «неоконсервативной волны», направленной против политики «государства всеобщего благосостояния» и порожденного ею социального иждивенчества. Под влиянием этих факторов складывался пестрый «коллаж» разнообразных и подчас прямо противоположных тенденций, меняющих рынок труда, философию бизнеса, характер социальных отношений на производстве. Показательно, что именно в эти годы в США наблюдался пик интереса к так называемой теории стейкхолдеров. Основы ее были заложены в работе Р. Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон», где в роли стейкхолдеров рассматривались любые группы и индивиды, способные оказывать влияние на достижение стратегических целей организации¹. Суть теории стейкхолдеров заключалась в том, что современную корпорацию необходимо рассматривать в качестве множественного коммуникативного пространства, сферы взаимодействия самых разнообразных субъектов, в том числе и внешнего окружения — от потребителей до социальных партнеров и органов государственной власти. Корпорация, способная учитывать интересы и требования всех этих субъектов, а, главное, добиваться их синтеза в качестве собственной «корпоративной миссии» и стратегии развития, получает исключительные конкурентные преимущества.

В реализации неокорпоративных моделей социальной политики уже с 1980-х гг. обозначились два основных вектора: один из них был сопряжен с вводом понятия «корпоративная социальная ответственность» (КСО), а второй формировался в русле «теории человеческого капитала».

Американское бизнес-сообщество трактовало задачи КСО весьма прагматично. В отличие от европейской практики, речь практически не шла о филантропии бизнеса или усилении «общественного контроля». Система КСО рассматривалась как особая модель взаимодействиями кампании с внешними стейкхолдерами, направленная на формирование позитивного корпоративного имиджа и укрепление деловой репутации². Мно-

• 1 Freeman R. Е. Strategic Management: A Stakeholder Approach. - New York: Harper Collins College Publishers, 1984. - 275 p.
• 2 Corporate Social Responsibility in the US I Case Study: NYC Responsible

Business Summit, 2011. [Электронный ресурс]. URL: http://www.triplepundit. com/2011/03/case-study-corporate-social-responsibility/ (дата обращения: 84 --------------------------^:------------------гочисленные примеры доказывали растушую значимость этих факторов в борьбе за конкурентные преимущества. Так, например, триумфальное восхождение на рынке сети кофеен Starbucks началось с рекламной кампании «справедливого» кофе (что означало изготовление продукции без использования детского труда и с соблюдением всех социальных и санитарных норм). А когда обсуждение проблемы «справедливых продуктов» стало угрожать деловой репутации и рыночной привлекательности систем «быстрого питания», сеть ресторанов McDonald’s ответила на этот «вызов» путем развертывания агрессивной «экологической кампании». Негативным примером катастрофического снижения продаж вследствие плохой общественной репутации может служить опыт компании Nestle, которая в конце 1980-х гг. пострадала из-за политики продвижения молочных смесей в развивающихся странах.

Реализация концепций КСО в русле теории стейкхолдеров отражалась и на внутренней социальной политике компаний. Однако эта сфера оказалась в подчиненном положении и использовалась для решения той же стратегической задачи - формирования позитивного корпоративного имиджа. Основным инструментом стал ввод корпоративных этических кодексов. Уже к концу 1970-х гг. более 90% крупных американских компаний имели подобные документы. Американская ассоциация менеджеров опубликовала в 1983 г. свод корпоративных этических кодексов с оценкой их эффективности. Исследования показали, что большинство кодексов связаны преимущественно с регламентацией внешних связей компании - с органами исполнительной власти, клиентами и партнерами, конкурентами, гражданскими и благотворительными организациями, вкладчиками и даже иностранными правительствами. Внутренние же предписания носили «имиджевый» и вполне риторический характер - запрещалось злоупотребление служебным положением, использование активов и внутренней информации фирмы в личных интересах, провозглашалось единство целей и ценностей сотрудников корпорации, дух сотрудничества и взаимной ответственности^[1] .

Таким образом, реализация теории стейкхолдеров в системе КСО формировала образ бизнеса как «части объединенного моралью мира». Принципы толерантности, уважения к этнокультурным и конфессиональным отличиям, гендерной специфике вполне органично вписывались в такую концепцию корпоративной политики и придавали ей черты, близкие к социальной парадигме культурного плюрализма. Не случайно, что для обеспечения своего позитивного имиджа многие американские компании не только боролись против любых форм дискриминации, но и активно использовали «политику дружелюбия» в отношении «меньшинств». Частыми случаями в корпоративной практике стали семинары по проблемам правового положения «меньшинств», образовательные мероприятия

по вопросам сексуальной ориентации, выплата пособий для гражданских партнеров сотрудников, в том числе для гомосексуальных пар, маркетинговые кампании с адресной направленностью на геев и лесбиянок. Сексуальные домогательства начали рассматриваться как одно из грубейших нарушений корпоративной этики. С начала 1990-х гг. Америку охватила целая волна судебных процессов, связанных с этой проблемой (причем, в качестве «домогательств» рассматривалось не только насилие или использование служебного положения, но и «нежелательное», «достаточно оскорбительное» поведение коллег). Влияние такой политики на укрепление корпоративной культуры и морального духа работников являлось неоднозначным. И, в целом, реализация корпоративных моральных кодексов на практике привела к выхолащиванию самой идеи активной социальной политики, направленной на раскрепощение и самореализацию человека. Этическая стандартизация, осуществляемая даже под лозунгами плюрализма и толерантности, превращалась в новую версию административного менеджмента. На этом фоне особое значение приобретала корпоративная социальная политика, реализуемая в русле теории «человеческого капитала».

В 1990-х гг. идеи теоретиков американского менеджмента Д. Макгре-гора, Т. Шульца, Г. Беккера, П. Друкера относительно роли «человеческого капитала» приобрели особое звучание. В условиях развертывания «информационной революции» и становления инновационной «новой экономики» производственные процессы становятся вариативными, динамично меняющимися, требующими от работника не только применения широкого спектра знаний и навыков, но и быстрой адаптации к новым условиям, гибкой реакции и мобильности, способности к принятию самостоятельных решений. Как отмечал П. Друкер, «если сегодня все труднее удержать ценного сотрудника, играя на его жадности, то уже завтра нужно будет считаться с нематериальными ценностями людей, давая им социальное признание и социальное могущество».

Представление о «постматериалистической мотивации» работников и креативности как основе профессиональной компетентности заставляли пересмотреть прежние приоритеты корпоративной социальной политики. Ее направленность на поддержание высокого уровня материального обеспечения и правовую защищенность работников оказывается недостаточным стимулом для инновационной активности. Но формирование новой корпоративной стратегии наталкивалось на два существенных затруднения. Во-первых, динамика общественных настроений в 1990-2000-х гг. показывала, что значительная часть общества осталась привержена прежним стереотипам социального потребления, и насильственная интеграция таких людей в инновационное пространство становится для них жестким стрессом. Во-вторых, сам «креативный класс» является очень специфическим объектом социального воздействия. Представление о том, что инновационная активность порождается «непрерывным образованием», разнообразием бонусных социальных программ

¹

Друкер П. Управление в обществе будущего. — М.: «И.Д. Вильямс», 2007. —

С. 37.

или вводом гибкого графика рабочего времени, оказалось иллюзией. Креативное мышление не может быть стимулировано прямым управленческим воздействием. Человек подобного склада воспринимает окружающую реальность как многообразную, неорганизованную, хаотичную среду, лишенную предустановленных правил и жесткой внутренней логики. Ресурсом его мотивации является насыщенная и предельно изменчивая информационная среда, позволяющая «проигрывать» разные сценарии, «переписывать» собственную идентичность, а не сохранять лояльность корпорации и приверженность ее моральному кодексу¹.

Решением этого противоречия может стать сетевая корпоративная модель. Она призвана превратить корпорацию в множественную, плюралистическую, сегментарную среду, способную удовлетворить любые типы социальной мотивации. Работник традиционного типа обретает в ее рамках ощущение стабильности и защищенности, а «креативный постматериалист» получает источник постоянно меняющихся впечатлений, «вызовов» и «рисков». Олвин Тоффлер предложил называть такую корпорацию «адаптивной», поскольку она «должна складываться из небольших полупостоянных “конструкций”, дополняемыми многочисленными небольшими временными “модулями”»². Сетевая децентрализация позволяет ускорять и диверсифицировать не только производственный процесс, но и все формы взаимодействия сотрудников корпорации - вплоть до досуговых мероприятий и семинаров повышения квалификации. Инструментами сетевой диверсификации становятся «проекты» и «команды», формирующие собственный алгоритм решения поставленных задач. «Этот подход - важнейшая часть секрета инноваций, - отмечает специалист в области сетевого менеджмента Томас Малоун. — Организация воспитывает инновационную и творческую способность путем “перекрестного опыления”, свободного циркулирования информации в децентрализованных группах»³.

Итак, теория и практика современного американского менеджмента доказывает целесообразность не отказа от традиционных «распределительных» форм корпоративной социальной политики, но включения их в более сложную и динамичную сетевую структуру. Внутренний плюрализм, структурная децентрализация и мотивационная множественность являются важнейшими особенностями таких организаций. Сплоченность, взаимная ответственность, дисциплина, лояльность в качестве ключевых корпоративных ценностей сменяются гибкой коммуникативной культурой и корпоративной социабельностью - «атмосферой открытости новым идеям, поощрения свободы самовыражения, обмена информацией, неформального взаимодействия»⁴. Акцент переносится со стиму-

• 1 Пономарев М. В. Виртуальная среда как дискурс современного общественного сознания // Научные труды Московского педагогического государственного университета. Серия социально-исторические науки. Сборник статей. — М.: Прометей, 2006. - С. 297-298.
• 2 Тоффлер О. Адаптивная корпорация И Новая постиндустриальная волна на Западе... - С. 459.
• 3 Малоун Т. Труд в новом столетии. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - С. 178-179.
• 4 Гоффи Р., Джонс Г. Что объединяет современную кампанию? // Управление персоналом / Harvard Business Review. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - С. 13.
• ----------------------------------------:------ 87

лирования разнообразных «групп интересов» на формирование нелинейного пространства сотрудничества с широким многообразием «проектов», «команд», «групп» и «сообществ». Для характеристики такой корпоративной среды часто используется термин «мультилатеральность». Мульти-латеральное качество корпоративного пространства - это не только его предельная «многосторонность», но и открытость, неравновесность, асимметричность, перманентная незавершенность. Распространение в современном обществе социальных сетей наглядно подтверждает, что мульти-латеральная модель имеет широкие перспективы и помимо неокорпора-тивного менеджмента.

Авторы: Клименко А.В., Рафалюк С.Ю., Лачаева М.Ю., Родригес-фернандес А.М., Короткова М.В.

• [1] 30.06.2011011). 2 Тесакова Н. В. Миссия и Корпоративный кодекс. - М.: РИП-Холдинг, 2004 г. - 188 с. 3 Baker М. Corporate social responsibility - What does it mean? // Corporate, Social, Responsibility: Articles, Blogs, Info, Search. [Электронный ресурс]. URL: http://www.mallenbaker.net/csr/definition.php (дата обращения: 30.06.2011).