Стадии взаимодействия с заказчиком консультационных услуг

Особенности процесса консультирования определяют и логику шагов, этапов его осуществления. Вот один вариант описания этапов: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение, завершающий этап консультационных услуг (в ходе которого оценивается проделанная работа, составляется отчет и может оговариваться возможность продолжения рабочих отношений в будущем, в частности, возможность заключения контракта на постоянные услуги) [88].

Этапы консалтингового процесса и описание действий заказчика и консультанта на каждом из этапов по Н. Харли представлены в табл. 1 [65].

В классификации этапов консалтингового процесса Н. Харли выделяет две фазы контракта. Один договор между заказчиком и исполнителем заключается на исследование, диагностику, а второй - на реализацию программы внедрения. В остальном следующее ниже описание стадий не противоречит схеме Н. Харли.

Таблица 1

Этапы консалтингового процесса (по Н. Харли)

Предпроектная стадия. На этой стадии заказчик отбирает консультанта.

В западных странах процедура отбора консультантов имеет свою технологию и принципы отбора. Прежде всего, потенциальный клиент должен проинтерпретировать имеющуюся проблему как социологического (а не иного) профиля. Процедура отбора консультантов имеет три стадии. На первой стадии - предварительного отбора (лонг-листинга) -составляется список (на основе справочников) всех консуль тационных фирм по профилю, соответствующему проблеме. Вторая стадия состоит в составлении окончательного списка (шот-листинга) консалтинговых фирм-кандидатов. Критериями отбора являются следующие: профессиональный уровень персонала, опыт работы, отзывы о качестве работы, а также территориальная близость фирмы к заказчику. Наконец, третья стадия - окончательного выбора, который осуществляется по двум основным параметрам: оценка потенциальным заказчиком конкретных предложений консультантов и цена. В ходе закрытого тендера (конкурса) консультантам окончательного списка направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и впечатление, составленное на основании возможных последующих переговоров, являются теми факторами, которые определяют окончательный выбор заказчика.

На этой стадии взаимодействия с социологом потенциальный заказчик должен ответить на два основных вопроса: «Может ли консультант это делать?», «Хочу ли я работать именно с ним?». Не рекомендуется недооценивать значимость второго вопроса. Значение интуитивных, личных впечатлений велико, они являются ведущим фактором выбора консультанта на этой стадии, предполагающей очное знакомство, в отличие от предыдущей квалификационной стадии, когда выбор определялся рационально, логично и опирался на факты.

Обычно российский менеджер обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам, когда он интуитивно чувствует потребность в чьей-то помощи при решении своих проблем. При этом консультанту нередко предлагают выполнить работу за менеджера, которую тот не в состоянии сделать. Часто знакомство с консультантами происходит на каком-либо мероприятии (курсах повышения квалификации, конференции, а то и просто на теннисном корте...) или по тенциальный клиент узнает о консультантах из СМИ или от своих коллег по отрасли, региону и, заинтересовавшись, пробует проверить пользу консультирования на себе.

Для России характерна малая отработанность способов отбора консультантов, лидирует интуитивно-случайный поиск.

Д. Майстером (См.: [65]) предложена сопоставительная характеристика коммуникации плохого и хорошего консультантов при подаче предложений, которая представлена ниже.

Плохой консультант

• 1. Спрашивает клиента о фактах и ситуациях, о которых мог бы узнать предварительно.
• 2. Излагает предложение в форме, близкой к стандартному рекламному буклету.
• 3. Говорит, что может найти лучшее решение проблемы клиента.
• 4. Осторожен в высказывании новых идей.
• 5. Прямо говорит о своем опыте.
• 6. Высказывает суждения в безапелляционной форме.
• 7. Не интересуется ролью и функциями менеджера, ведущего переговоры.
• 8. Больше говорит, чем слушает.
• 9. Вопросы задает в лоб.
• 10. Говорит о проблеме.

Хороший консультант

• 1. Изучает предварительно факты.
• 2. Излагает предложение в форме, специально подготовленной для клиента.
• 3. Действует так, словно он уже является консультантом.
• 4. Не боится высказывать новые идеи.
• 5. Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание ключевой терминологии.
• 6. Высказывает суждения в вопросительной форме, интересуется мнением клиента.
• 7. Интересуется личным положением и ролью менеджера, ведущего переговоры.
• 8. Больше слушает, но это не напоминает допрос.
• 9. Вопросы не типа: «Что у вас не в порядке?», а «На что у вас не хватает времени?».
• 10. Говорит о полезных результатах, к которым может привести решение проблемы.

Следует отметить, что в последние годы тенденция изменилась, заказчики все больше хотят иметь дело с хорошо проявившими себя, надежными консультантами.

Рекомендуемыми критериями, в соответствии с которыми потенциальному заказчику следует принимать решение относительно необходимости приглашения консультанта, являются следующие. Во-первых, желательно приглашать консультантов не только на «больные», но и на хорошо работающие предприятия, где больше возможностей для выполнения рекомендаций и внесения положительных изменений. Во-вторых, рекомендуется приглашать консультантов для выявления и ранжирования самих проблем организации (диагностики).

Если социолог и потенциальный заказчик в ходе предварительного контакта (который мог включать проведение исследования) пришли к заключению, что есть смысл и взаимная готовность к проведению консультирования, должен быть разработан консультационный проект, в соответствии с которым и подписывается контракт на проведение консультирования. Контракт означает, что консультант и клиент согласились на сотрудничество в рамках проекта. Об основных формах контракта речь уже шла выше.

Переговоры по контракту и составление контракта являются следующей стадией взаимодействия социолога-консультанта с заказчиком.

Содержательная сторона, выявление содержания отношений клиента и консультанта - более важная сторона в переговорах по контракту и при его составлении, чем стандартная, юридическая. Первоочередной задачей сторон при составлении контракта является достижение взаимопонимания по вопросам организации взаимодействия и взаимных обязательств.

Что касается юридического оформления, можно (но необязательно) использовать типовые формы контрактов: для консультационных фирм - договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание или передачу научно-технической продукции, для группы консультантов - договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов - трудовое соглашение.

В целом выделяются две формы организации консалтинговых услуг, которые соответственно оформляются в виде договора на абонементное обслуживание и договора на осуществление консалтингового проекта. Ключевыми моментами, оговариваемыми в любом контракте на консалтинговый проект, являются следующие: 1) что будет делать консультант, 2) как он это будет делать, 3) когда он это будет делать, 4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещения, оборудование и т.д.), 5) цена.

Ответ на первые три вопроса содержится в разделе контракта, который носит название «Описание проекта» (в России этот раздел принято обозначать термином «Техническое задание»). Он включает характеристику решаемых проблем, цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты, рабочий план, график работ и применяемые методы. Описание должно быть как можно более точным и подробным, поскольку именно ради решения отраженных в этом разделе проблем и приглашается консультант. Обычно в основу описания проекта кладется то предложение, которое выдвигает сам консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.

Процесс установления цены на услуги консультанта не имеет четких нормативов. Отсутствуют единые прейскуранты. Фактически стороны должны владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга. Клиент заинтересован, с одной стороны, в том, чтобы не переплатить, а с другой -в том, чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультан тов. В мировой практике существует четыре основных формы установления цены на консалтинговые услуги: 1) повременная оплата, 2) фиксированная недифференцированная оплата, 3) процент от стоимости результата, 4) комбинированная оплата [65, 69-75].

Далее следует стадия осуществления деятельности, предусмотренной контрактом, или реализация проекта.

Как отмечено выше, максимальный эффект от консалтинга может быть достигнут лишь при участии клиента в проекте. При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном клиент, помимо вышеуказанного, принимает участие в выработке рекомендаций, при обучающем персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

Особенно желательно, чтобы клиент был максимально вовлечен в процесс взаимодействия при решении ключевых проблем, таких как диагностика, формирование стратегии развития, формирование управленческой команды и т.д. Он может быть меньше вовлечен в решение специальных проблем, например, в ход маркетинговых исследований. Руководителю клиентной организации либо его представителю из числа заместителей или руководителей функциональных служб необходимо постоянно находиться в контакте с консультантом.

Персонал организации также в обязательном порядке должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту: 1) сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для консультанта, 2) обеспечение материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печатание материалов и т.д., 3) обучение персонала новым методам работы.

Стадия подведения итогов проекта предполагает оценку его результатов. Следует подчеркнуть, что контроль является важным аспектом взаимодействия социолога-консультанта с заказчиком. И он может осуществляться как в ходе реализации проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). Основной целью мониторинга обычно является определение соответствия деятельности консультанта техническому заданию. В процессе реализации программы работ, в принципе, возможны уточнения и изменения некоторых аспектов технического задания, но при обязательном условии доказательства консультантом необходимости этого.

Существует два основных пути оценки работы консультантов: подсчет экономического эффекта (например, через сопоставление экономических показателей предприятия за месяц до начала проекта и через месяц после внедрения рекомендаций) и определение реальных положительных изменений в организации. Подсчет экономического эффекта -дело сложное и весьма условное. А вот некоторые реальные положительные изменения вполне могут быть зафиксированы: 1) новые возможности персонала (навыки, умения); 2) новые системы (внедрение консультантом системы оценки персонала, системы маркетинга и т.д.); 3) новое поведение (изменения отношений между менеджерами, подчиненными и между персоналом); 4) новые программы (например, программы социального развития); 5) новые проекты (реализованные при участии консультантов инвестиции и контракты) и т.д. Поэтому в настоящее время более часто используется именно второй способ оценки изменений.

Этап подведения итогов предполагает предоставление заключительного отчета заказчику. Отчет включает описание и обоснование всех результатов. Заказчику рекомендуется проверять приведенные в отчете сведения.

При оценке заказчиком работы консультанта могут использоваться также субъективные критерии. Например, результаты ответов на два вопроса: 1) Хочу ли я снова работать с этими консультантами? 2) Могу ли я их порекомендовать своим партнерам по бизнесу?

Используются также опросники для оценки качества работы консультантов.

Автор: Аймаутова Н.Е.