Факторы удовлетворенности трудовой жизнью

В современной России с особой остротой стоит проблема повышения качества жизни населения в разных сферах жизни человека, в том числе в сфере трудовой деятельности. Качество трудовой жизни представляет собой конструкт, с помощью которого можно решать задачу согласования интересов работников и организации (Рябов, 2010). Под качеством трудовой жизни мы понимаем совокупность возможностей работников для удовлетворения своих личных нужд через трудовую деятельность при одновременном повышении эффективности деятельности организации. В отличие от традиционных подходов к рассмотрению и анализу этого понятия, в которых субъектами оценивания качества трудовой жизни являются отдельные работники организации, мы считаем, что должны одновременно рассматриваться два субъекта: персонал (традиционно используемый подход) и организация, выразителем интересов которой выступает ее руководитель. Высокий уровень понимаемого таким образом качества трудовой жизни предполагает согласованность интересов организации и персонала. При этом управленческие решения могут приниматься с учетом прогноза изменения оценок качества трудовой жизни у персонала и осуществляться в направлении повышения уровня этих оценок.

Важнейшим критерием оценки качества трудовой жизни в организации является удовлетворенность ею субъекта оценивания (Рябов, 2006). Подробный анализ содержания понятия удовлетворенности трудом дан в работе В.А. Бодрова (Бодров, 2010). Предлагаемая вниманию читателя статья посвящается рассмотрению факторов удовлетворенности трудовой жизнью работников организации и руководителя организации.

Факторы удовлетворенности трудовой деятельностью в организации для персонала организации и для ее руководителей принципи ально различаются. Это различие определяется тем, что руководители организации вследствие своего положения, наряду с личными интересами, представляют и интересы организации. Ниже рассмотрены факторы удовлетворенности трудом для персонала и руководителей организации.

Факторы удовлетворенности трудовой жизнью персонала организации

Для персонала основные факторы качества трудовой жизни определяются условиями труда и степенью их субъективной значимости. Эти условия специфичны для каждой конкретной организации и для конкретного контингента работников. Исходный для эмпирического исследования перечень условий труда может быть взят из разных литературных источников. Мы использовали перечень условий труда, полученные Дж. Равеном на основе масштабного эмпирического исследования представителей различных профессий (Равен, 2002). Все условия труда Равен объединил в следующие группы:

1) гигиенические условия трудовой жизни;
2) предпочитаемый вид работы;
3) организационный климат;
4) взаимоотношения с коллегами;
5) так называемые «общие вопросы» (здесь собраны значимые, с точки зрения субъективной оценки качества трудовой жизни, характеристики, которые не вошли в предыдущие четыре группы).

Список условий труда, полученный Равеном, для конкретной организации и конкретного контингента работников является избыточным, поэтому на предварительном этапе эмпирического исследования в результате интервью с представителями организации он минимизируется. Полученные таким образом индикаторы закладываются в анкету, по которой на следующем этапе эмпирического исследования проводится опрос всех работников организации.

Ниже приводятся результаты такого эмпирического исследования в одной коммерческой организации. В процессе этого эмпирического исследования было проведено анкетирование всех работников организации. В результате были измерены субъективная значимость для работников различных условий труда и оценка их реального состояния. В опросе принимали участие все сотрудники фирмы: от рядовых должностей до уровня топ-менеджеров. Воз раст опрошенных изменялся в пределах от 18 лет до 61 года. Участники опроса давали субъективную оценку по 5-балльной шкале тех показателей качества трудовой жизни, которые нас интересовали, и полученные данные затем были обработаны методом факторного анализа (метод главных компонент).

Для корректного анализа и интерпретации данных было выделено минимально необходимое количество - пять факторов. Это количество определяется с помощью показателя статистической значимости (Знч.). Данный показатель является индикатором того, достаточно ли факторов выделено (Наследов, 2004, с. 279). В нашем случае р (Знч.) = 0,184 > 0,05, следовательно пяти факторов достаточно. Эти факторы объясняют около 71% дисперсии признаков.

Полученные факторы были названы следующим образом: Ориентация на карьерный рост, Работа - не главное в жизни, Ориентация на качество трудовых отношений, Ориентация на продуктивность и эффективность и Ориентация на максимизацию зарплаты. В эти факторы вошли следующие условия труда.

1) Первый фактор - Ориентация на карьерный рост (информативность 18%). Наибольшие нагрузки на фактор определяются переменными «перспективы служебного роста» (0,81), «служебное положение» (0,68), «перспективы профессионального роста» (0,55) и «разнообразие в работе» (0,55).
2) Второй фактор мы условно назвали Работа - не главное в жизни (информативность 16%). Наибольшие нагрузки на фактор: «достаточное время для личной и семейной жизни» (0,82), «устойчивый график работы» (0,8), «хорошие условия питания» (0,59), «комфортность обстановки» (0,32).
3) Ориентация на качество трудовых отношений (информативность 15%). Наибольшие нагрузки на фактор: «хорошие отношения в коллективе» (0,76), «эффективность взаимодействия» (0,76), «комфортность обстановки» (0,62), «перспективы профессионального роста» (0,37), «стабильность положения» (0,35).
4) Ориентация на индивидуальную продуктивность и эффективность (информативность 15%). Наибольшие нагрузки на фактор: «оплата по результатам» (0,91), «возможность иметь привилегии» (0,52), «высокая зарплата» (0,42), «возможность проявления инициативы» (0,34).
5) Ориентация на максимизацию зарплаты (стратегия максимизации материальной выгоды) (информативность 7%). Наибольшие нагрузки на фактор: «перспективы роста зарплаты» (0,91) и «высокая зарплата» (0,61).

В ходе совместного обсуждения результатов с руководителем предприятия было определено, что на практике можно управлять мотивацией работников и их удовлетворенностью работой с помощью условий труда, вошедших в полученные факторы:

1) перспективы профессионального роста;
2) достаточное время для личной и семейной жизни;
3) устойчивый график работы;
4) хорошие отношения в коллективе;
5) эффективность взаимодействия;
6) возможность проявления инициативы;
7) перспективы роста зарплаты;
8) оплата по результатам.

В качестве возможных мотиваторов трудовой деятельности работников в этой организации могут выступать:

1) перспективы профессионального роста;
2) эффективность взаимодействия;
3) возможность проявления инициативы (поддержка конструктивных инициатив сотрудников);
4) перспективы роста зарплаты;
5) оплата по результатам.

Следующие три условия выполняют роль «гигиенических» (Вихан-ский, Наумов, 1995) условий труда:

1) достаточное время для личной и семейной жизни;
2) устойчивый график работы;
3) хорошие отношения в коллективе.

Факторы удовлетворенности трудовой жизнью

у руководителя организации

Субъектами восприятия и оценивания качества трудовой жизни со стороны организации выступают, прежде всего, лидеры организации, ее руководители, а также ее менеджеры, решающие общеорганизационные проблемы. Руководитель организации представляет ее интересы, поэтому факторы, определяющие восприятие и оценку им качества трудовой жизни в организации, будут отличаться от факторов для персонала организации. В целом качество трудовой жизни руководитель организации определяет двумя критериями: благополучие организации и возможность личной самореализации в процессе работы.

Благополучие организации, успешность ее работы определяются и оцениваются критериями организационной эффективности. В последние годы в практике менеджмента для этой цели активно применяется так называемая концепция системы сбалансированных показателей (ССП) организационной эффективности (Balanced ScoreCard), предложенная американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном (Каплан, Нортон, 2003). В соответствии с ней все критерии организационной эффективности в большинстве случаев могут быть объединены в четыре группы:

1) финансовые показатели организационной эффективности;
2) показатели эффективности и качества бизнес-процессов;
3) показатели эффективности взаимодействия с внешней средой;
4) показатели работы с персоналом.

Первые три группы ССП (финансовые показатели деятельности организации, показатели качества бизнес-процессов и показатели работы организации на рынке) в большей степени входят в систему условий, определяющих удовлетворенность качеством трудовой жизни руководителя. Четвертая группа представляет особый интерес, поскольку показатели этой группы, помимо того, что оказывают влияние на удовлетворенность качеством трудовой жизни лидера организации, обуславливают и оценку этого качества персоналом. Важно заметить, что для комплексного решения проблемы улучшения качества трудовой жизни в организации в модели должны быть учтены и факторы, характеризующие другие аспекты деятельности ее организации, такие как работа на рынке, качество бизнес-процессов, финансовое состояние. При этом следует заметить, что в зависимости от прикладных задач акцент при использовании модели может меняться.

Для определения показателей эффективности работы с персоналом организации мы проанализировали перечень критериев организационной эффективности, сформулированный и описанный в литературе. В частности, в течение 1960-1970-х годов проводились многочисленные исследования по установлению этих критериев. Обзор таких работ, выполненный Кэмпбеллом (Campbell, 1977; см.: О’Брайен, Ван Котт, Векер и др., 1991), позволил установить 30 различных критериев организационной эффективности.

На основе проведенного нами анализа и обобщения критериев, выведенных Кэмбеллом, можно заключить, что факторы оценки качества трудовой жизни со стороны организации, связанные с деятельностью персонала, могут быть сведены к следующему набору:

1) управляемость человеческим ресурсом организации;
2) мотивированность работников на достижение организационных целей;
3) лояльность работников к организации;
4) интегрированность работников в деятельность организации;
5) качество персонала (профессиональные и личные качества).

Некоторые формулировки этих критериев приведены в научной литературе, другие не определены. В обоих случаях мы предположили, что в среде руководителей организации существует достаточно устойчивое понимание смысла этих критериев. В эмпирических исследованиях, которые мы опишем ниже, используются задания, в которых опрашиваемым руководителям организаций и менеджерам предлагается дать оценки этих критериев. По этой причине представляет интерес определение смысла, который руководители организаций закладывают в оцениваемые ими факторы удовлетворенности трудовой жизнью.

Мы провели специальный опрос (интервью) среди руководителей организаций разного производственного профиля, различающихся по количеству работников организации. Всего было опрошено 37 человек. Опрошенным руководителям в числе прочих задавались вопросы по поводу того, какой смысл они вкладывают в различные факторы оценки качества трудовой жизни со стороны организации. В числе этих факторов были: управляемость человеческим ресурсом организации, мотивированность работников, их интегрированность, лояльность. Предлагались также вопросы, связанные с пониманием организации труда и корпоративной культуры. Уровень усвоения руководителями соответствующих понятий учитывался нами в дальнейшем при формулировке анкетных вопросов, в которых давались субъективные оценки опрашиваемыми соответствующих критериев, а также были использованы в интерпретации смыслов понятий, которые будут использованы нами в последующем тексте. Обобщенные результаты этих опросов представлены ниже.

1. Мотивированность работников. В отличие от «мотивации», которая отражает содержание побуждений, вызывающих активность человека и определяющую ее направленность (Краткий психологический словарь, 1985), мотивированность отражает степень стремления человека работать в интересах организации. Поэтому критерий «мотивированность» отражает уровень готовности или желания человека работать для выполнения поставленных задач. Исходя из этого, мы использовали в наших эмпирических исследованиях показатель «уровень самоотдачи работников на решение организационных задач».

2. Лояльность. Критерий «лояльность» может в общем виде включать два аспекта отношения работников к своей организации: позитивный, характеризующий привлекательность, приверженность человека организации, и отсутствие негативного отношения и действий во вред организации. Эти аспекты могут определяться как:
1) доброжелательное отношение работника к организации, его желание продолжать работать в этой организации. Из представленных в обзоре Кэмпбелла критериев организационной эффективности эта составляющая лояльности непосредственным образом определяет такие критерии, как «количество прогулов» и «текучесть кадров»;
2) благонадежность работника, т. е. вероятность того, что работник не нанесет организации умышленного вреда.

Индикатором лояльности, который мы применяли для количественной его оценки, был показатель, названный нами «потенциальная текучесть кадров». Он определяется желанием человека перейти на работу в другую организацию. Второй индикатор, который мы использовали для измерения этого показателя - «предполагаемое время работы в организации».

3. Интегрированность в работу организации. Фактор интегрированности отражает следующие особенности трудовой атмосферы:
1) сплоченность членов коллектива, согласованность и эффективное взаимодействие в работе;
2) осознание членами коллектива общих организационных целей, согласие с ними, а также ощущение чувства принадлежности к коллективу;
3) согласие работников в отношении ролей и норм, а также существующей дистанции отношений;
4) полнота, своевременность и точность распространения информации, имеющей важное значение для эффективной работы организации;
5) заинтересованность членов организации в достижении организацией ее целей.

По сути дела, этот критерий представляет собой силу и эффективность корпоративной культуры (Рябов, 2005).

4. Качество персонала. Качество персонала предполагает наличие двух составляющих: во-первых, это необходимый уровень квалификации и профессионализма работников и, во-вторых, личностные особенности персонала, которые должны соответствовать требованиям корпоративной культуры организации и общей концепции внутреннего и внешнего ее имиджа, а также личным предпочтениям руководителя. В целом индикатором этого критерия качества трудовой жизни может выступать критерий «ценность работников для организации». При диагностике качества трудовой жизни в организации этот критерий обычно разделяется на два независимых критерия: 1) уровень квалификации и профессионализма работников и 2) личностные качества работников.

Основным способом контроля и управления показателем качества трудовой жизни является система подбора, обучения и увольнения персонала, а также программы и мероприятия по формированию корпоративной культуры организации.

Следует заметить, что в интервью с руководителями, которым в трудовой жизни присуща стратегия стремления к совершенству, выявилась следующая особенность оценки уровня профессионализма сотрудников. Такие руководители используют две шкалы: одна шкала, по которой они оценивают сотрудников в идеальном варианте, на крайнем полюсе которого находится «идеальный» профессионализм. Другая шкала - относительная оценка профессионализма, на крайнем полюсе которой находятся профессионалы, лучшие в настоящий момент на российском рынке рабочей силы. Эти шкалы не совпадают, что вызывает определенную методическую трудность. Эта трудность может быть разрешена за счет того, что сбор эмпирической информации от руководителей осуществляется не в ходе массового анкетирования, а в индивидуальном структурированном интервью, в процессе которого этот нюанс может быть прояснен.

5. Управляемость. В числе достаточно часто встречающихся на практике проблем, которые называют руководители организаций, стоит «низкая управляемость». Управляемость выступает также в числе важнейших критериев организационной эффективности (О’Брайен, Ван Котт, Векер и др., 1991), а также основных факторов оценки качества трудовой жизни со стороны организации (Рябов, 2007). Этот критерий нечетко определен в литературе. Руководители организаций и менеджеры, которые называют низкую управляемость своей проблемой, вкладывают в это понятие разное содержание.

Консультанты, которые выступают в данной ситуации как специалисты и разбираются в этих вопросах, предлагают в зависимости от своих профессиональных пристрастий и предпочтений различные способы решения проблемы низкой управляемости в организации. Одни консультанты в этой ситуации применяют процессный подход для формализации и регламентации бизнес-процессов в организации и внедрение «менеджмента качества» (Елиферов, Ре пин, 2005). Другие концентрируют свои усилия на формировании «сильной» корпоративной культуры. Третьи предлагают проводить различные тренинги персонала. Перечень предлагаемых видов решений проблемы повышения управляемости можно продолжить.

Следует заметить, что при проведении таких работ их конечная цель - значимое повышение уровня управляемости организацией по оценке руководителя - в некоторых случаях достигается, но часто бывает не достигнута.

Сказанное дает основание для того, чтобы предположить, что содержание понятия управляемости может включать различные смысловые аспекты, каждый из которых может быть в разной степени актуализирован в зависимости от конкретной ситуации и от личностных особенностей руководителя. Соответственно, в разных ситуациях для повышения уровня субъективного восприятия управляемости необходимо воздействовать на разные организационные компоненты и применять соответствующие методы. И для того, чтобы решать проблему правильного выбора такого способа, необходима разработка соответствующей теоретической концепции и моделей.

Формулировки управляемости, полученные в результате этого опроса, в целом можно свести к следующим: 1) наличие системы планирования, организации, учета и контроля деятельности, 2) эффективность делового взаимодействия работников по горизонтали и вертикали организационной структуры, 3) готовность работников адекватно реагировать на ситуации, возникающие в связи с изменением внешних и внутренних условий работы организации. Первая из перечисленных формулировок управляемости относится к так называемой системе формального менеджмента, или системе организации труда, которая определяется качеством бизнес-процес-сов. Другие две формулировки связаны с фактором эффективности работы с персоналом.

Последняя, в свою очередь, определяется мотивированностью персонала на решение организационных задач, интегрированностью работников в деятельность организации и их лояльностью к ней. Кроме того, управляемость обуславливается и гигиеническими условиями труда, недостаточно высокий уровень которых может оказывать демотивирующее влияние на персонал и снижать уровень его лояльности.

В некоторых интервью руководители отмечали, что персонал работает неэффективно из-за недостаточного уровня профессионализма. При этом часто создавалась парадоксальная ситуация: оценка управляемости организации руководителем достаточно вы сокая (работники стараются сделать то, что хочет от них требуется), но эффективность работы персонала низка (им не хватает профессионализма для того, чтобы получить желаемые руководителем результаты). Из этого можно сделать вывод, что «эффективность работы персонала» определяется двумя факторами: «управляемость» и «профессионализм персонала».

Кроме того, фактором управляемости признается корпоративная культура, которая иногда называется «неформальной системой управления». При сильной корпоративной культуре и хорошей организации труда требуется минимальное вмешательство руководителя в процесс управления. Нами показано в эмпирическом исследовании, что корпоративная культура играет для персонала роль важнейшего гигиенического условия трудовой деятельности. Если ее уровень низкий, такой, что оказывает демотивирующее влияние на персонал, то в этом случае корпоративная культура входит как одно из условий в блок неудовлетворенных гигиенических условий. Если же уровень развитости корпоративной культуры достаточный, то ее вклад в управляемость совпадает с влиянием блока «интегрированность персонала на решение организационных задач».

Таким образом, наиболее значимым из всех факторов качества трудовой жизни со стороны организации базовым представляется управляемость, поскольку этот фактор определяет наряду с другими характеристиками организационного процесса и управление другими факторами качества трудовой жизни в организации: и лояльностью, и мотивированностью, и интегрированностью, и качеством персонала. Лояльность можно формировать, создавая наиболее благоприятные условия для работы человека, повышая уровень удовлетворенности трудовой деятельностью работников. Интегрированность персонала предполагает создание сильной корпоративной культуры. Мотивированность работников можно повышать также с использованием концепции системы сбалансированных показателей деятельности. Управление качеством персонала требует, прежде всего, эффективной системы подбора персонала, его обучения и увольнения.

На основе выведенных факторов была разработана анкета опроса руководителей, позволяющая продиагностировать удовлетворенность руководителя организации работой персонала и своей деятельностью по управлению персонала, а также основные причины возможной неудовлетворенности. Индикаторы, которые были заложены в инструментарий опроса руководителей, были разработаны с учетом полученных эмпирическим путем формулировок и на основе теоретически разработанных понятий.

***

Подводя общий итог, можно отметить следующее. Основным критерием качества трудовой жизни выступает удовлетворенность человека трудом. Анализ этой характеристики в контексте организации осуществляется с помощью моделей оценки удовлетворенности трудовой жизнью разных групп субъектов, участвующих в ее деятельности. Важнейшими субъектами выступают руководители организации, представляющим ее интересы, и персонал.

Факторы, определяющие восприятие и оценку качества трудовой жизни со стороны организации, принципиально отличаются от факторов удовлетворенности персонала.

Факторы удовлетворенности трудовой жизнью персонала определяются на основе эмпирического определения значимых для него условий труда. Необходимая информация может быть получена с помощью анкетирования всех работников организации. Последующий статистический анализ полученных данных позволяет выделить основные факторы удовлетворенности трудовой жизнью персонала.

Факторы удовлетворенности руководителя организации могут быть сведены к двум основным: благополучию организации и возможности личной самореализации руководителя в процессе работы.

Благополучие организации может быть оценено с помощью критериев организационной эффективности, в том числе тех, которые определяют эффективность работы персонала: управляемость, мотивированность персонала на решение организационных задач, интегрированность персонала в деятельность организации, лояльность персонала, его профессиональные и личные качества.

Разработанные модели оценки качества трудовой жизни в организации со стороны разных субъектов позволяют создать на их основе комплексную модель для решения задачи согласования интересов этих субъектов в процессе трудовой деятельности.

Литература

Бодров В. А. Удовлетворенность работой как социальная и психологическая детерминанта профессиональной пригодности субъекта труда // Социальная психология труда: Теория и практика. Т. 2 / Отв. ред. А. Л. Журавлев, Л. Г. Дикая. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2010. С. 140-160.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во Моск, ун-та, 1995.

Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: Инфра-М, 2005.

Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

Краткий психологический словарь / Сост. Л. А. Карпенко / Под общ. ред. А. В. Петровского, М.Г. Ярошевского. М.: Политиздат, 1985.

Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных. Учеб, пособие. СПб.: Речь, 2004.

О’Брайен Дж., Ван Котт X., Векер Дж. и др. Человеческий фактор. В 6 т. Т. 4. Эргономическое проектирование деятельности и систем. М.: Мир, 1991.

Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Пер. с англ. М.: Когито-Центр, 2002.

Рябов В. Б. Команда как организация с эффективной корпоративной культурой // Методы исследования психологических структур и их динамики / Под ред. Т.Н. Савченко и Г.М. Головиной. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2005. Вып. 3. С. 70-87.

Рябов В. Б. Качество трудовой жизни как конструкт согласования интересов работников и интересов организации // Социальная психология труда: Теория и практика. Т. 2 / Отв. ред. А. Л. Журавлев, Л. Г. Дикая. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2010. С.214-231.

Рябов В. Б. Качество трудовой жизни в структуре качества жизни // Материалы итоговой научной конференции Ин-та психологии РАН (1-2 февраля 2006 г.) / Отв. ред. А. Л. Журавлев, Т. И. Артемьева. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2006.

Campbell J. Р. On the nature of organizational effectiveness // P. S. Goodman, J. M. Pennings et al. (Eds). New perspectives on organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass, 1977.

Автор: Бодров В.А.