Аудит персонала и руководящих работников

Напомним, что аудит персонала является частью организационно-кадровой работы, которая также предполагает анализ кадровых процессов и внутрикорпоративного строения.

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации [16].

Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс анализа системы управления персоналом компании с целью выявления проблем и определения путей их решения, поиска возможностей повышения результативности и эффективности работы компании.

Определений кадрового аудита существует много:

• ? оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
• ? диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;
• ? выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом [16].

Согласно определению Комитета американской бухгалтерской ассоциации, аудит — это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и предоставляющий результаты заинтересованному пользователю.

Поскольку российский рынок не структурирован, на нем сейчас под общим названием «кадровый аудит» предлагаются различные продукты. В основном это:

• ? анализ ведения кадрового делопроизводства на предмет соответствия трудовому законодательству РФ;
• ? тестирование персонала, т. е. определение личностных качеств сотрудников (которые не во всем соответствуют их деловым навыкам и умениям);
• ? оценка потенциала сотрудников, т. е. понимание того, где в будущем будет эффективен данный работник;
• ? оценка соответствия функциональных процессов управления персоналом различным динамическим показателям;
• ? экономическая оценка системы управления персоналом.

Однако необходимо понимать, что кадровое делопроизводство, строго говоря, вообще не является вопросом, относящимся к управлению персоналом. Это область администрирования работы с кадрами. Тестирование персонала и оценка потенциала —очень узкие специализированные вопросы, которые не всегда так уж необходимы компании (или необходимы лишь в комплексе с другими мероприятиями).

Но если само слово «аудит» означает, по сути, проверку на соответствие или оценку, то речь должна идти не только об аудите кадрового делопроизводства, или только тестировании, или только экономической оценке системы менеджмента — а о комплексной оценке всех составляющих процесса управления.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.

Проведение аудиторской проверки в области персонала осуществляется по следующим направлениям:

• • оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;
• • диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Следовательно, целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

• • анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;
• • оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персона лом технологического процесса;

• • оценку соответствия образовательного и профессиональноквалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
• • анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
• • проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
• • оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
• • определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
• • исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста,

семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

• • сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);
• • диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации (см. Таблицу 1).

Таблица 1 - Основные параметры аудита по функциям управления персоналом

Работа трудоемкая, но сточки зрения принятия правильных управленческих решений она незаменима. К сожалению, в нашей управленческой практике не уделяют должного внимания аудиту.

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научнообоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации [16].

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить натри основные группы методов:

• 1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;
• 2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;
• 3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации

на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (см. Таблицу 2.).

Таблица 2 - Классификация типов аудита персонала

Кроме того, сама модель управления организацией не может существовать без персонала как такового: собственно, управление компанией и осуществляется именно с помощью ее сотрудников.

Оценке должны быть, по сути, подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

• 1) кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу;
• 2) структура организации — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации;
• 3) качественные и количественные характеристики персонала.

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

На заключительном этапе — этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций — готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся, прежде всего в социально-экономической и социальнопсихологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Генеральные директора и владельцы компаний не на словах, а на деле приходят к пониманию того, что человеческий ресурс становится ключевым, что конкурентное преимущество бизнеса — это лояльность сотрудников, их умение взаимодействовать и обслуживать клиентов так, чтобы они снова возвращались к вам. А это значит, что на первое место выходят компетенции персонала — те знания, навыки, умения и опыт работы, которыми он обладает

Итак, предметом аудита являются все составляющие процесса управления организацией в целом, а также функциональные процессы управления персоналом. Такое понимание сути кадрового аудита лежит в основе концепции организационного развития (organizational development). Данная концепция предполагает, что организация — это открытая система, которая включает три составляющие: цель, структуру и персонал. Следовательно, в кадровый аудит входят следующие составляющие.

• 1. Оценка оргреальности компании, а именно:
  • • стиля управления;
  • • процесса принятия управленческих решений;
  • • управленческой команды (если она есть);
  • • организационного взаимодействия;
  • • оргкультуры.
• 2. Оценка эффективности бизнес-процессов:
  • • составляющие бизнес-процесса;
  • • двойственность функций;
  • • реперные точки контроля.
• 3. Оценка функции управления персоналом компании:
  • • рекрутинг и адаптация;
  • • оценка результатов работы и потенциала сотрудников;
  • • обучение и развитие персонала;
  • • система мотивации и компенсации;
  • • элементы корпоративной культуры.

Нужно отметить, что все чаще организация вынуждена в своем развитии опираться на внутренние ресурсы, которых значительно меньше и которые обходятся гораздо дороже. И одним из таких ресурсов является потенциал системы управления — а это и есть сфера кадрового аудита. Именно с его помощью можно выявить основные проблемы, определить, каков потенциал модели и системы управления.

Задача кадрового аудита измерить и оценить эффективность управления человеческими ресурсами по таким критериям.

1. Уровень централизации управления персоналом.

Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности). Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.

Наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

• 2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.
• 3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы.
• 4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям:
  • а) степень участия в достижении целей организации:

качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.);

величина вклада в полученные результаты работы организации за период;

• б) качество информации выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);
• в) эффективность использования кадрового бюджета;
• г) мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы. Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:
  • - количество обращений в службу работников;
  • - быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;
  • - качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.;
  • - доверительность взаимоотношений с работниками;
  • - готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.
  • 5. Статус и место службы в организационной структуре:
    • - уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;
    • - статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;
    • - объем фактической власти и полномочий;

- соответствие роли службы УП уровню развития организации.

Выстраивая программу кадрового аудита, можно оценивать не только имеющуюся кадровую документацию и ведение кадрового делопроизводства. Это лишь самая малая часть аудита. Следует оценивать имеющиеся знания, умения и навыки сотрудников, их профессиональный и личностный потенциал. Необходимо обратить внимание на стиль управления, который использует первое лицо фирмы или топ-менеджеры.

Обязательно анализируется практика принятия управленческих решений. Немаловажная задача — оценить корпоративную культуру, т. е. все те «мифы и легенды», которые напрямую влияют на практику управления. Чем более масштабна задача, тем более полным будет содержательное наполнение кадрового аудита [27].

Главное в кадровом аудите — это точный подбор инструмента в зависимости от поставленных заказчиком задач, а также комплексность подхода.

Инструменты, которым пользуются консультанты при проведении кадрового аудита, довольно разнообразны:

• • анкетирование;
• • структурированное интервью;
• • тесты;
• • различного рода опросники;
• • метод экспертных оценок;
• • ситуативная групповая диагностика;
• • анализ существующей управленческой и кадровой документации;
• • наблюдение и др.

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Например, как провести беглый аудит системы обучения в Вашей компании и обратить свое внимание на слабые места и возможные недосмотры. Надо ответить на вопросы.

• 1. Существует ли стратегия (документ), описывающая философию обучения и развития в компании?
• 2. Существует ли в компании должность, ответственная за контроль и координацию функции обучения и развития?
• 3. Существует ли в компании процесс оценки насущных потребностей в обучении компании и индивидуальных нужд в развитии? Если да, как происходит эта оценка? Как часто обновляются результаты оценки? Кто принимает участие в оценивании?
• 4. Существует ли в компании процесс, оценивающий будущие потребности компании в обучении? Если да, как происходит эта оценка? Кто принимает участие в оценивании?
• 5. Обсуждают ли навыки, знания и способности, необходимые непосредственно в работе, во время оценки потребности в обучении?
• 6. Учитываются ли при составлении потребностей в обучении новые технологии, процессы, продукты, сервисы, изменения рынка и общества?
• 7. Учитываются ли корпоративные аспекты, такие как миссия, цели, изменения культурных ценностей, направленность клиентов?
• 8. Отображается ли в обучении социальная ответственность компании?
• 9. Учитываются ли юридические аспекты при анализе потребностей в обучении?
• 10. Предоставляется ли коррективный тренинг по грамотности и общим навыкам коммуникации?
• 11. Планы развития сотрудников связаны с оценкой результатов труда или существуют другие формальные ориентиры?
• 12. С кем обсуждаются текущие и будущие потребности в обучении? Как часто?
• 13. Каким образом сотрудники могут узнать про все тренинговые программы и предоставленные учебные возможности?
• 14. Приходят ли подписки на профессиональные журналы, посвященные обучению и развитию персонала, в ваш департамент?Есть ли отдельная библиотека с материалами для обучения и развития? Связаны ли эти материалы с профессиональным развитием?
• 15. Имеют ли обучающие программы четкие цели (например, в конце тренинга все участники должны знать «...» и уметь «...»)?
• 16. Какие учебные ресурсы вы используете - внешние или внутренние (с учетом провайдеров)? Кто принимает решение об этом? Как координируются все тренинговые ресурсы?
• 17. Отслеживаются ли и оцениваются ли результаты обучения?
• 18. Влияет ли цена на выбор обучающего ресурса?
• 19. Если ли возможность возместить расходы на обучение, связанные с отрывом от работы на время тренингов?
• 20. Измеряет ли ваша компания ROI обучения? Как вы узнаете о том, что навыки, приобретенные во время обучения, используются при возврате к работе?

• 21. Предоставляет ли компания возможность посетить выбранный тренинг и восполнить необходимые потребности в обучении и развитии?
• 22. Отображены ли потребности в обучении в бюджете компании?
• 23. По шкале от 1 до 7 (где 7 - наилучший, а 4 - адекватный) как бы оценил HR-департамент обучение и развитие в компании?
• 24. По той же шкале, как бы другие департаменты оценили обучение и развитие в компании?

Подводя итоги, мы понимает, что не существует, и не будет существовать руководителя, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. Умение руководителя определить в каждом работнике ту структуру качеств, которыми должен обладать кандидат на занятие должности, составляет важное условие правильного подбора и расстановки кадров.

Таковы общие, профессиональные, психологические и личностные требования, предъявляемые к руководителю. Совершенствуя себя и свои профессиональные навыки, руководитель должен в первую очередь развивать управленческую компетентность.

Менеджер организации по своему статусу представляет сегодня, прежде всего, профессионального управляющего. Важнейшим признаком этого специалиста является его профессиональная компетентность и высокая квалификация.

Менеджер организации должен иметь хорошую профессиональную подготовку, обладать эрудицией и культурой, сочетать фундаментальную теоретическую и практическую подготовку, в совершенстве владеть специальностью, уметь применять на практике передовые методы управления персоналом

Нынешняя теория управления игнорирует механизмы взаимодействия людей в организации. Чтобы сгладить данное противоречие, необходимо отказаться от ошибочной установки слепого копирования любой иностранной системы управления, отказаться от стереотипного суждения, что большинство окружающих должно мыслить и оценивать действительность так же, как и «я».

Чтобы успешно осуществлять эффективную работу предприятия, принимать оптимальные решения, работать с людьми, талантливый руководитель должен сочетать в себе способности, опыт, знания, и умение их применения. Руководитель должен иметь подготовку во многих сферах жизнедеятельности, в частности и в сфере психологии, экономики, этики, и педагогики.

Психолого-практическая оценка профессионально важных качеств личности успешного управленца включает в себя следующие элементы:

• 1. Критерии профессиональной пригодности;
• 2. Методы определения профессиональной пригодности;
• 3. Организационные и вспомогательные требования и процедуры, обеспечивающие выполнение мероприятий диагностики.
• 4. Аудит.

Следовательно, необходимо перейти от административных рычагов управления, к экономическим и нормативным. Создать в качестве главного критерия качества образовательного пространства - единую систему многоуровневого мониторинга, статистики и показателей эффективности процесса образования, способствующую повышению управляемости и мобильности развития образовательных систем всех уровней. Создать раз и навсегда, работающую на постоянной основе систему оценки, контроля, публичных отчетов деятельности руководителей всех рангов и определить четкий набор показателей, независимый аудит. Построение деятельности образовательных учреждений по маркетинговому принципу для внедрения инновационных технологий, за счет расширения количества творческих площадок, лабораторий перспективного опыта, педагогических мастерских, молодежных научных школ, и т.д.

«Изо всех сил старайтесь быть образованными людьми!»

Авторы: Черных А.В., Прудникова О.А., Короткова М.В., Сафина Г.М., Никитина С.О.