Стратегическое планирование как функция стратегического менеджмента

Стратегическое планирование как условие обеспечения конкурентоспособности

Необходимость в осмыслении стратегического планирования как функции стратегического менеджмента возникла с момента начала в обществе согласованных действий обширных групп людей. Первыми теоретиками стратегии стали военные, а первым классическим трудом по стратегии считается трактат, приписываемый полководцу Древнего Китая Сунь Цзы (IV в. до н.э.)'. В дальнейшем военные теоретики во многом повторяли и развивали идеи Сунь Цзы. Так, начиная с 1930-х гг. особую популярность приобрела «теория непрямых действий»[1] . Согласно данной теории, основное внимание следует уделять предугадыванию действий противника и такому расположению своих собственных сил, чтобы гарантировать себе победу еще до начала активных боевых действий.

Стратегические теории, относящиеся к военным столкновениям, успешно развивались на протяжении последних 20 веков, но теории, описывающие стратегии предпринимательских структур появились лишь в XX втолько к началу XX века окончательно сложились крупные предпринимательские структуры, объединявшие десятки тысяч людей и сотни предприятий. В этих условиях неверные действия по руководству могли привести и действительно приводили к колоссальным скрытым потерям и прямым убыткам.

Таким образом, несмотря на значительных возраст существования предпринимательских структур, на протяжении столетий исследования стратегии коммерческих организаций оставались в тени исследований военной стратегии. Теория поведения предпринимательских структур появилась с запозданием, когда крупнейшие промышленные организации уже произвели захват национальных рынков и приступали к разделу мировых рынков.

Документальные исследования поведения крупнейших предпринимательских структур имели своей целью создание эффективной антимонопольной политики и иных средств государственного регулирования экономики [2] . Деятельность предпринимательских структур рассматривалась в данных исследованиях с точки зрения потребителей и государства. И лишь в работе Г. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности», изданной в 1911 г., были сформулированы отдельные постулаты функционирования предпринимательские структуры. Среди положений, не потерявших свою актуальность до сегодняшнего дня, можно выделить:

  • • приоритет стратегических интересов развития компании над получением сиюминутной выгоды;
  • • постоянное отслеживание «цены роста» и отказ от амбициозных, но неэффективных проектов;

  • • вовлеченность в процесс стратегического планирования не только высшего руководства, но и менеджеров среднего звена и ключевых специалистов линейного уровня;
  • • регулярный мониторинг новых идей о продуктах и процессах производства1.

В дальнейшем около 40 лет после выхода упомянутой книги, вопросы стратегического планирования развивались, в основном, практиками предпринимательской деятельности: иногда это были крупные предприниматели (Г. Форд[3] , Ч.Слоун), но чаще всего — исследователи специализированных институтов при промышленных ассоциациях. Редкие публикации академических ученых содержали весьма важные выводы о вопросах стратегического планирования, но не могли и не ставили своей целью предложить общую теорию стратегического планирования в предпринимательских структурах: на протяжении 1940—1950 гг. экономическая наука накапливала инструментарий для анализа важнейших вопросов функционирования предпринимательских структур — состава издержек, структуры рынков, диверсификации и вертикальной интеграции. К концу 1950-х гг. на основе частных эмпирических исследований и отдельных моделей уже начали ставиться вопросы общей теории стратегического планирования. Таким образом, в данный период был заложен научный фундамент для развития теории стратегического планирования.

Хотя некоторые положения о стратегическом планировании в предпринимательских структурах были сформулированы еще в начале XX в., подлинное развитие теории начинается с 1960-х гг. В 1960-х

гг., когда в связи с увеличением административного аппарата крупных американских, а затем и западноевропейских, предпринимательских структур, возник и значительный круг персонала с функциями планирования, предъявивших спрос на логичные, наглядные и простые в использовании модели, облегчающие процесс формирования стратегических планов, выходят книги И. Ансоффа «Корпоративная стратегия»', П. Лоуренса и Дж. Лорча «Организация и ее окружение»[4] , постулировавшие принципы анализа бизнес-среды для предпринимательских структур. В 1970 г. в США публикуется первый университетский учебник по корпоративной стратегии, что означало окончательное признание нового направления; появляется «матрица Бостонской консалтинговой группы», на длительный период закрепившая стандарт представления инструмента стратегического анализа.

В дальнейшем были учреждены специальные журналы, посвященные проблеме стратегического планирования (Long Range Planning), существующие журналы (Journal of Business, Harvard Business Review) стали уделять большее внимание вопросам стратегии.

На протяжении 1970-х гг. в области стратегического планирования разрабатывались три направления:

  • • технологии стратегического планирования;
  • • стратегии международных предпринимательских структур;

• построение крупных предпринимательских структур, включая вопросы организационной структуры'.

В целом, эти направления развивались параллельно, хотя уже в середине 1970-х гг. обнаружились значительные проблемы в превалировавшей практике стратегического планирования в крупных предпринимательских структурах: система стратегического планирования плохо работала при деятельности компаний на вновь осваиваемых рынках[5] и не работала при реализации крупных проектов. Тем не менее, технологии стратегического планирования популяризировались и упрощались.

После выхода книг типа «Стратегическое планирование — что каждый менеджер должен знать» стало понятно, что внедрение систем стратегического планирования перестало давать прирост конкурентоспособности предпринимательских структур. В 1994 г. известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг выступил с критикой традиционного представления о стратегии как о процессе планирования. В своей статье, а затем и в специальной книге он доказывал, что традиционные методы стратегического планирования оказываются неприемлемыми в ситуации быстрого изменения рынков и появления новых технологий. Позднее Г. Минцберг предпринял более полный обзор и критический разбор основных современных школ стратегического менеджмента.

Действительно, около 1980 года наступил системный кризис господствовавших стратегических теорий. Экономический спад 1980-1982 гг. в США сделал наглядным отставание американских предпринимательских структур в конкурентоспособности от японских компаний, подтвердил ригидность превалировавших систем стратегического планирования.

В этой связи предметом исследований стал опыт японских предприятий, их системы организации и стратегического развития1 с целью поиска решений, пригодных для использования американским бизнесом [6] . Кроме того, имела место критика самой методологии разработки стратегий, вследствие чего практики предпринимательской деятельности начали сворачивать системы стратегического планирования.

Одним из первых приступили к демонтажу системы стратегического планирования в «Дженерал Электрик». Вместо существовавшего в составе штаб-квартиры «Дженерал Электрик» Отдела корпоративного планирования и развития в 1983 году был создан Отдел развития бизнеса, с иными функциями и задачами. Другие крупные предпринимательские структуры не отказались полностью от системы стратегического планирования, но дополнили ее механизмами сценарного анализа.

С изменением как собственно стратегий, так и стратегических процессов повысилось внимание к управлению изменениями, в том числе и в поведении высших менеджеров крупных предприниматель

ских структур изучались процессы принятия решений, строились модели поведения людей в условиях неполной информации и высокой цены принимаемых решений[7] . Ревизии подверглись собственно основы стратегического планирования, в частности, права собственников определять пути развития предпринимательские структуры.

Вместе с тем, в 1990-х гг. продолжали успешно развиваться следующие направления теории стратегического планирования:

  • • структуризация стратегического процесса;
  • • поведение высших менеджеров при принятии стратегических решений;
  • • реализация крупных и интенсивных нововведений;
  • • воздействие на корпорацию со стороны различных заинтересованных сторон.

На место детального описания опыта управления пришло более сбалансированное изучение национальных моделей стратегий предпринимательских структур. Новым в 1990-х гг. явилось внимание к

накоплению знаний в организации, созданию «обучающейся организации» 1. При этом речь шла в основном не о накоплении технических знаний, а о поддержании способностей предпринимательских структур быстро изменяться.

Реальным скачком в теории стратегического планирования в 1990-х гг. стало развитие представления о стратегических ресурсах и корневых компетенциях предпринимательских структур. Теория корневых компетенций предложила иную перспективу для стратегии предприятий — преодоление «тирании» стратегических зон бизнеса и создание «фонда» общекорпоративных ресурсов и способностей. Вместо следования за потребителем в попытках удовлетворить быстро изменяющиеся потребности, корпорация должна была стремиться захватить лидерство в корневых продуктах, являющихся основой для производства разнообразных товаров, зачастую предвосхищающих потребности и создающих спрос. Теория корневых компетенций получила свое развитие в первой половине 1990-х гг.[8] , во второй половине 1990-х гг. стала основой как для интенсивных эмпирических исследований, так и для создания нового поколения учебников по стратегическому планированию .

Среди иных систематических описаний стратегического планирования, сложившихся к концу XX века, следует выделить книгу Б. де Вита и Р. Мейера «Стратегический синтез» Авторы предложили разделение не по школам, а по подходам к решаемым проблемам. В своей книге они привели и сопоставили полярные позиции различных авторов по таким ключевым вопросам стратегического планирования, как общая степень свободы руководства компании в формировании и реализации стратегии, степень независимости предпринимательской структуры от отраслевого окружения, степень согласованности стратегии компаний отрасли и др.

В начале XXI века теория стратегического планирования вернулась к своим основам — анализу процесса создания стоимости[9] . Вместе с тем, изменяющееся конкурентное окружение и трансформация потребительских рынков и отраслей под влиянием новых технологий заставили пересмотреть многие устоявшиеся положения по внутренней организации и системам внешних взаимоотношений предпринимательские структуры, то есть искать новую «корпоративную архитектуру». Соответственно, четырьмя взаимосвязанными направлениями стратегического планирования, наиболее интенсивно разрабатывающимися в последние годы, являются:

• приемы, методы и модели стратегического планирования в предпринимательских структурах в условиях непрерывных изменений в технологиях и на рынках;

  • • системы отбора рынков и отраслей для функционирования предпринимательских структур, создание новых инструментов для анализа оптимального уровня диверсификации и вертикальной интеграции
  • • новая роль корпоративного центра как генератора стоимости[10] ;
  • • вопросы ответственности предпринимательских структур перед различными группми (факторами) экономического, политического и социального окружения.

Таким образом, на сегодняшний день теория стратегического планирования накопила значительный инструментарий средств для анализа различных ситуаций и проблем. В то же время в теории сохранился ряд вопросов, требующих дальнейшего изучения и проработки.

  • [1] Малявин В.В. Китайская цивилизация. М.: изд-во «Астрель», 2000. — С. 132; Более подробно о классических китайских теоретиках стратегий см.: Малявин В.В. Китайская военная стратегия. М.: ACT, 2003. 2 Hart B.H.L. Strategy. New York, Frederick A. Praeger, 1954. Русский перевод Гарт, Л.Б. Энциклопедия военного искусства. М.: ACT, 1999.
  • [2] Krause D. Seven Principles of competition. Executive Excellence, December 1999, pp. 12— 15. 2 Liefmann R. «Kartelle und Trusts und die Weiterbildung der volkswirtschaftlichen Organisation», 2. Aufl, 1910. (Лифман P. Картели и тресты и дальнейшее развитие народнохозяйственной организации. 2-е изд., 1910).
  • [3] 'Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Бизнес-Информ, 1997. 2 Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. М., 1922. 3 По статье Андреева Н. О деятельности Ч. Слоуна // Экономика&Бизнес. — 2010. — №5. 4 См., например, Bearle, А.А. and Means, G.G. The Modern Corporation and Private Property. Transaction Publishers, 1932; Barnard, C. The Function of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938; Wallace, D.H. Market Control in the Aluminum Industry. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1937. 5 Cm.: Penrose, E.T The Theory of the Growth of the Firm. New York, Wiley, 1958.
  • [4] Ansoff I. Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York, McGraw-Hill, 1965. 2 Laurence P.R., Lorsch J.W. Organization and Environment. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1967. 3 Katz R.L. Cases and Concepts in Corporate Strategy. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1970. 4 Boston Consulting Group. The product Portfolio Concept. Perspective 66. Boston: Boston Consulting Group, Inc., 1970. 5 Bower J.H. Managing the Resource Allocation Process. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970; Andrews K..R. The Concept of Corporate Strategy. Illinois: Burr Ridge: Dow Jones-Irwin, 1974. Lorange P. and Vancil R.E Strategic Planning Systems. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1977; Ackoff R.L. Redesigning the Future. New York: John Wiley and Sons, 1974. 6 Vernon R Manager in the International Economy, 2nd Ed., Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1972.
  • [5] Mintzberg Н. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1979. 2 Steiner G.A., Schollhammer, H. Pitfalls in Multi-National Long-Range Planning. Long Range Planning, April 1975, pp. 2-12. 3 Argenti J. Corporate Collapse. London: McGraw-Hill, 1976. 4 Lorange P. Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1980. 5 Steiner G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. New York: Free Press, 1979. 6 Mitzberg G. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall. 1994. 7 Minzbcrg G., Ahlstranf B., Lampel J. Strategy Safary. A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. Prentice Hall, 1998. Русский перевод Минцберг Г. и др. Школы стратегий. Санкт-Петербург: Питер, 2000.
  • [6] Среди наиболее заметных книг по данной тематике следует указать: Kagono Т, Nonaka I., Sakakibara К., Okumara A. Strategic vs. Evolutionary Management. Amsterdam: North-Holland, 1985; Ohmae K. The Mind of the Strategist. New York: McGraw-Hill, 1982; Imai M. Kaizen: The Key to Japan Competitive Success. New York: McGraw-Hill, 1986; Pascale R.T, Athos A.G. The Art of Japanese Management, New York: Simon and Schuster, 1981; Abegglen J.C., Stalk G Kaisha, The Japanese Corporation. New York, Basic Books, 1985. 2 Ouchi W. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Reading, MA: Addison-Wesley, 1981. 3 ’Mason R.O., Mitroff 1.1 Challenging Strategic Planning Assumptions. New York, Wiley, 1981; Lenz R.T, Lyles, M. Paralysis by Analysis: Is Your Planning System Becoming Too Rational? Long Range Planning, Vol. 18, pp. 64—72, 1985. 4 Business Week, «The New Breed of Strategic Planner» (September 17, 1984: 62—66, 68). 5 Godet M. Scenariosand Strategic Management. London: Butterworths, 1987. 6 Quinn J.B. Strategies for Change. Homewood, IL: Irwin, 1980; Pettigrew A.M. The Management of Strategic Change. Oxford: Basil Blackwell, 1988.
  • [7] Kotter J.P. The General Managers. New York: Free Press, 1982; Hambrick D.C., Mason P. Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers. Academy of Management Review, Vol. 9, pp. 193—206, 1984; Pondy L.R., Boland J.R., Thomas H. (eds.) Managing Ambiguity and Change. New York: Wiley, 1988; Kanter R.M. When Giants Learn to Dance. New York: Simon and Schuster, 1989. 2 Anderson J.R. The Architecture of Cognition. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1983; Isenberg D.J. How Senior Managers Think, Harvard Business Review, November-December 1984, pp. 81-90; Von Winterfeldt D., Edwards W. Decision Analysis and Behavioral Research. Cambridge: Cambridge University Press, 1986; Tversky A., Kaneman D. Rational Choice and the Framing of Decisions, Journal of Business, Vol. 59, No. 4, 1986, pp. 251—278; Bazerman M.H. Judgement in Managerial Decision Making, 2nd Ed., New York: Wiley, 1990. 3 ^Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston: Pitman/Ballinger, 1984; Mintzberg H. Who Should Control the Corporation? California Management Review, Vol. 27, Fall 1984, pp. 90—115; Freeman R.E., Gilbert Jr., D.R. Corporate Strategy and the Search for Ethics. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988. 4 Hampden-Turner C., Trompenaars A. The Seven Cultures of Capitalism. New York: Doubleday, 1993; Lessem R., Neubauer F.F. European Management Systems. London: McGraw-Hill, 1994; Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories, Academy of Management Executive, Vol. 7, No. 1, 1993; Calori R., de Woot Ph. (Eds.) A European Management Model. London, Prentice-Hall, 1994; Barlett C.A., Ghoshal S. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. 2nd Ed., R.D.Irwin Inc., 1995.
  • [8] Senge Р. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1990. 2 Wernefelt B. A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, April/ June 1984, pp. 171 — 180; Prahalad C.K., Hamel G. The Core Competence ofthe Corporation, Harvard Business Review, May/June 1990, pp. 79—91; Grant R.M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring 1991, pp. 114-135; StalkG., Evans P., Schulman L.E. Competing of Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, March/April 1992, pp. 57-69; Collis D.J., Montgomery C.A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harverd Business Review, July-August 1995, pp. 118—128; Sanchez R., Heene A., Thomas H. (Eds.) Dynamics of Competence-Based Competition. London: Elsevier, 1996. 3 Goold M.C., Campbell A., Alexander M. Corporate Level Strategy. New York: John Wiley and Sons, 1994; Gools M., Luchs K..S. Managing the Multibusiness Company. London and New York: Routledge, 1996; Bowman C., Faulkner D. Competitive and Corporate Strategy. Boston, IRWIN, 1997; Grant, RM. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. Oxford: Blackwell, 1998; Collis D.J., Montgomery C.A. Corporate Strategy: A Resource-Based Approach. Boston, IRWIN/McGraw-Hill, 1998.
  • [9] De Wit, В., Meyer R. Strategy Synthesis. Thompson Book, 1999. 2 Как определили Д. Коллис и С. Монтгомери: «стратегическое планирование — способ, которым компания создает стоимость путем конфигурации и координации своей многопрофильной деятельности» (Collis and Montgomery, 1998, р. 5). 3 Alter N. L’lnnovatian Ordinaire. Paris: PVF, 2000; Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. 2nd ed., Chichester: Wiley, 2001; Loewe P., Williamson P., Wood R.P. Five Styles of Strategy Innovation and How to Use Them. European Management Journal, Vol. 19, No. 2, pp. 115—125, April 2001; Burgelman R.A., Maidique M.A., Wheelwright S.C. (Eds.) Strategic Management of Technology and Innovation, 3rded. New York: McGraw-Hill, 2001; PrastacosG., Soderquist K., Spanos Y., Van Wassenhove, L. An Integrated Framework for Managing Change in the New Competitive Lanscape, European Management Journal, Vol. 20, No. 1, pp. 55—71, February 2002; Gerstner L. Who Says Elephants Can’t Dance? New York: HarperBusiness, 2002.
  • [10] Harryson S.J. Managing Know-who Based Companies: A Multinetworked Approach to Knowledge and Innovation Management. Cheltenham Northhampton (MA), Elgar, 2000; Franko L.G The Death of Diversification? The Focusing of the World’s Industrial Firms, 1980-2000. Business Horizons, 47/4, pp. 41-50, July-August 2004; Osegowitsch T, Madhok A. Vertical Integration is Dead, oris it? Business Horizons, 46/2, pp. 25—34, March-April 2004. 2 Goold M., Pettifer D., Young, D. Redesigning the Corporate Centre. European Management Journal, Vol. 19, No. 1, pp. 83—91, February 2001; Kontes P. A New Look for the Corporate Center: Reorganizing to Maximize Value. Journal of Business Strategy, Vol. 25 No. 4, pp. 18-24, 2004. 3 В последнее время принято характеризовать данный круг проблем как «корпоративное гражданство» (corporate citizenship). 4 См., например, Стратегическое планирование / под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», 2011.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >