Управление компетенциями в стратегии инновационного развития крупной наукоемкой компании

Основные принципы формирования и реализации конкурентной стратегии наукоемкой промышленной компании таковы:

  • - своевременная и адекватная реакция на изменения на рынке на основе самостоятельной ценовой и номенклатурной политики;
  • - оптимизация размера предприятий, входящих в состав компании, с целью повышения управляемости и получения синергетических преимуществ;
  • - взаимосвязь и преемственность действий и решений на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях принятия управленческих решений;
  • - формирование команды профессионалов, обеспечивающих реализацию стратегии развития и производственных планов компании;
  • - сбалансированность между осуществляемыми компанией производственными и инфраструктурными процессами.

Конкурентные стратегии, направленные на инновационное развитие компании, различаются по своим ключевым аспектам и механизмам достижения целей. Ни одной из существующих концепций разработки конкурентных стратегий нельзя пренебрегать, поскольку каждая из них отражает определенный срез реальности, связанной со стратегическим управлением изменениями в наукоемких компаниях.

Управление отдельными организациями, входящими в состав крупной наукоемкой компании, проводится с учетом стратегий инновационного развития, которых придерживаются эти бизнес-единицы. В зависимости от: 1) уровня технологичности производственных процессов на этих предприятиях, 2) вектора изменений рынков и рыночных ниш, на которых они работают, и 3) стоящих перед ними задач выбирается одна из трех стратегий инновационного развития - стратегия новатора, стратегия имитатора либо стратегия консерватора [1]. Внутри многопрофильной наукоемкой компании необходимо сформировать и поддерживать разумное сочетание этих трех стратегий, соотношение между которыми может меняться в ходе развития компании и отдельных ее подразделений.

Основной вклад в адаптацию мирового управленческого опыта современными высокотехнологичными производственными компаниями вносят три составные части - управление знаниями, управление компетенциями и управление процессом принятия решений. Эти три составные части связываются единой логикой, предопределяемой принятой в компании стратегией управления изменениями.

Управление знаниями и развитие интеллектуального капитала корпораций. В последние 20-25 лет произошли изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями. К ним можно отнести следующие [2]:

  • • Знания становятся основным ресурсом экономического развития и роста.
  • • Базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отраслями.
  • • Знания занимают все больший удельный вес в структуре стоимости продуктов и услуг.
  • • Управление знаниями трансформирует их в практику работы организаций. Поиск лучшего опыта и его использование становится ключевой стратегией развития организаций.
  • • Управление знаниями систематизирует формы представления данных, стандартизирует алгоритмы осуществления рутинных операций, что позволяет сильно экономить время на поиск и обработку информации.
  • • Управление знаниями формирует и развивает знания о клиентах с помощью построения соответствующих баз данных, профилей потребителей, систем поддержки продаж. Сегодня, когда знания представляют собой реальную власть, эта власть постепенно перемещается к потребителям, предоставляя им возможность заметно воздействовать на рыночное поведение продавцов и производителей.
  • • Управление знаниями формирует и использует интеллектуальный капитал организации (человеческий, организационный, потребительский) [10], повышает отдачу от использования имеющихся нематериальных активов, распространяет результаты НИОКР на сходные проекты.
  • • Управление знаниями создает условия для получения новых знаний и внедрения инноваций, содействует формированию инновационного климата, поддерживает конкретные инновационные проекты.

Для успешного осуществления управления знаниями необходимы:

  • • Хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить и распространять знания.
  • • Высокая организационная культура, способствующая переносу знаний от одного работника и подразделения к другим.
  • • Непрерывное и квалифицированное обучение персонала.

Управление знаниями для каждой организации дает возможность:

  • • Быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов.
  • • Быстрее воплощать инновации в продукты с тем, чтобы предоставить их потребителям.
  • • Использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу.
  • • Ускорять обучение и передачу навыков для персонала.
  • • Экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений.

«Незримое» достояние предприятий составляют интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные доходы. Это патенты и авторские права, знания и профессиональные качества сотрудников, торговые марки, клиентская база, сеть надежных поставщиков и партнеров, культура внедрения нововведений, корпоративная память и базы данных, качество рабочих процессов и т.п. Поэтому крайне важна правильная организация системы управления корпоративными знаниями. Блок-схема одного из возможных вариантов этого процесса приведена на рис. 12.1 [3, с. 14].

Блок-схема формирования парадигмы системы управления корпоративными знаниями

Рис. 12.1. Блок-схема формирования парадигмы системы управления корпоративными знаниями

Особое значение приобретают подходы к управлению знаниями, которые уравновешивают и интегрируют организационные, человеческие и технологические компоненты знаний.

Обобщение опыта управления знаниями, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей хозяйствующих агентов становятся одними из ключевых задач управления наукоемкой компанией [4].

Способность организации воспринимать знания, распространять их и действовать на основе этих знаний определяет ее способность обучаться. В последние десятилетия широкое распространение в мире получили концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении всей жизни. «Умные» организации отличаются от прочих тем, что не просто дают 164

возможность сотрудникам повышать квалификацию без отрыва от их основной деятельности, но и сами создают условия для этого, организуя соответствующие процессы максимально близко к рабочим местам своих сотрудников и стимулируя их к постоянному интеллектуальному и творческому росту.

Предпринятые целым рядом наукоемких корпораций усилия по формированию единой внутренней информационно-коммуникационной среды являются важным шагом на пути к созданию современной системы управления знаниями, однако это лишь один из первых шагов. Необходимо добиваться того, чтобы система управления знаниями была направлена на решение следующих задач:

  • - стандартизацию бизнес-процессов, которые необходимо привести в соответствие с едиными стандартами, принятыми в компании;
  • - формирование банка возможных организационных, институциональных и управленческих решений, к которому можно обращаться в случае возникновения нештатных ситуаций;
  • - распространение высоких технологических стандартов, существующих в компании, на деятельность поставщиков (в частности, предприятий малого и среднего бизнеса), с которыми у предприятий компании складываются прямые длительные хозяйственные связи.

Таким образом, правильно выстроенная система управления знаниями становится одним из элементов развития сотрудничества с предприятиями малого и среднего бизнеса, осуществляющими отдельные производственные или инфраструктурные функции, выносимые компанией на аутсорсинг. Частично эти предприятия малого бизнеса могут создаваться по инициативе самой компании путем отделения непрофильных активов. К такого рода «спин-оффам» разумно прибегать в случаях, когда передача функций вовне не угрожает устойчивости бизнес-процессов, протекающих в самой компании и ее организациях.

Одной из форм взаимодействия крупной наукоемкой компании с малым и средним бизнесом является заключение контрактов на поставку определенных видов стандартизированной промежуточной продукции промышленного назначения, а также некоторых видов услуг (охрана, логистика, выставочная деятельность и проч.).

Возможность поставок «извне» определенных комплектующих изделий, деталей, узлов, агрегатов, необходимых для создания на предприятиях компании современной высокотехнологичной продукции, должна определяться не дешевизной контракта на поставку, а совместимостью технологических процессов, в том числе технологических стандартов, принятых в компании и в организациях-подрядчиках.

Тем самым, стратегия развития наукоемкой компании должна предусматривать возможность передачи определенных технологий предприятиям-подрядчикам с целью добиться надлежащей степени совместимости технологических процессов. Поэтому правильно сформированная система управления знаниями становится первым шагом на пути к реализации принципов, диктуемых стратегией открытых инноваций.

Фильтры в управлении компетенциями. Концепция «ключевых компетенций» (core competencies') получила всемирный резонанс с выходом книги [5]. В соответствии с воззрениями авторов этой работы, конкурентные преимущества фирмы лежат гораздо глубже, чем характеристики производимой ею продукции или процессов бизнеса, создающих эту продукцию. Ядром конкурентных преимуществ служит система ключевых областей компетентности, которую данная фирма сумела создать. Под областью компетентности авторы понимают некоторую систему навыков и технологий, находящихся в распоряжении фирмы. Следует отличать ключевые области компетентности от неключевых, так как только первые есть источники конкурентных преимуществ. Ключевые области компетентности - это такие области, которые:

  • • вносят непропорционально большой вклад в процесс создания ценности для потребителя;
  • • служат дифференцирующими признаками, т.е. присущи лишь небольшому кругу фирм, а может быть, только одной;
  • • тиражируемы, т.е. легко применимы для создания все новых товаров и услуг.

Кстати, на последнюю черту следует обратить особое внимание. Некоторые критики концепции ключевых компетенций утверждали, что эта концепция годится только для того, чтобы объяснить компании, что она должна заниматься тем, что умеет делать лучше других. Иначе говоря, с помощью этой концепции можно легко объяснить корпорации «Кока-Кола», что ей нужно производить газированные напитки, а не автомобили и не заниматься стрижкой газонов. На самом деле критика такого рода бьет мимо цели.

Важнейшее свойство компетенций - их тиражируемость, основанная на использовании одного из фундаментальных свойств информации, а именно: ее способности применяться в различных производственных процессах и переливаться из одних отраслей в другие без существенных затрат. Компетенция - это не то, ЧТО вы делаете, а то, КАК вы умеете это делать. Это умение может быть применено в разных обстоятельствах, в разных условиях места и времени, но оно остается с тем, кто этим умением обладает.

Важное свойство ключевых областей компетентности - их неизбежное устаревание. Это означает, что протекающие в фирме процессы бизнеса надо организовать таким образом, чтобы они смогли обеспечить непрерывное воспроизводство ключевых областей компетентности. Этот факт является первым шагом к тому, чтобы организовать процесс управления компетенциями в наукоемкой компании.

Предпосылка управления компетенциями в современном понимании этих слов возникает не тогда, когда осознается, помимо необходимости обеспечить их формирование, также и необходимость обеспечить их реализацию, а тогда, когда осознается факт наличия между этими двумя процессами определенной группы фильтров, затрудняющих обмен информацией между формированием и реализацией компетенций.

Заметим, что осознание наличия аналогичных фильтров между спросом на технологические решения и их предложением послужило импульсом к становлению концепции национальных инновационных систем. Сегодня мы стоим на пороге формирования системы управления компетенциями в масштабе страны.

Для успешного протекания бизнес-процессов необходимо, чтобы от системы реализации компетенций следовал запрос, а от системы их формирования возникало предложение компетенций. Бизнес-структуры и прочие организации предъявляют спрос на определенные компетенции, а квалифицированные работники обеспечивают их предложение.

Наличие фильтров (проводников для одних типов влияний и барьеров для других) означает, что при переходах между данными двумя системами информация о спросе на компетенции и их предложении искажается и просеивается, т.е. какая-то ее часть не может быть адекватно передана и воспринята (рис. 12.2).

обучение

фильтры

Рис. 12.2. Институциональные фильтры между формированием и реализацией компетенций

мотивация

Фильтры, возникающие между этими двумя системами, разнообразны. К числу основных следует отнести когнитивный, технологический, мотивационный, культурно-исторический и психологический фильтры. Большая часть из них вполне объективна, другая часть носит вмененный характер, однако и в том, и в другом случае само наличие этих фильтров вызывает необходимость управления системой формирования и реализации компетенций как единым целым.

Управление такого рода затрудняется тем, что формирование требуемых компетенций очень редко становится вопросом обретения практического опыта. Чаще всего компетенциям нужно обучаться, и на пути фор мирования компетенций возникают вспомогательные, промежуточные этапы, выстраиваемые существующей системой образования.

Вместе с плановой системой хозяйства ушел в прошлое подход, согласно которому сфера образования действовала непосредственно исходя из народнохозяйственных интересов, формируя компетенции, на которые предъявляют спрос хозяйственные агенты. Сегодня основная задача сферы образования заключается в том, чтобы помочь индивидам обрести компетенции в тех областях, в которых они желают их получить, а чем вызвана их мотивация к обучению и насколько тесно она связана с текущими потребностями экономической среды - это проблема самих обучаемых.

Взамен тесного контакта сферы образования с производством, обеспечиваемого системой распределения получивших образование выпускников в соответствии с запросами предприятий, сегодня мы имеем лишь отдельные спорадически возникающие формы этого контакта, -в частности, некоторые вузы осуществляют целевую подготовку специалистов по заказу предприятий и прочих хозяйственных структур.

Наличие так называемого госзаказа на подготовку специалистов создает видимость тесной связи между системой обучения и потребностями хозяйственной среды. Однако контрольные показатели плановой подготовки специалистов нередко основаны на неадекватной (устаревшей, ошибочной, неполной) информации о перспективных потребностях государственного сектора экономики в квалифицированных кадрах по соответствующему кругу специальностей [6].

Все большее внимание в системе подготовки специалистов в рамках получения высшего профессионального образования уделяется не собственно формированию компетенций (хотя оно по-прежнему имеет решающее значение), а формированию мотивации и системы ценностей, наличие которых позволит эти компетенции реализовать.

В свою очередь, компании, управляющие определенным кругом биз-нес-процессов, встают перед дилеммой - вынести некоторую часть этих процессов на аутсорсинг или осуществлять их все собственными силами. Особенно острой эта проблема является в наукоемких отраслях хозяйства, где ведущей тенденцией остается углубление разделения труда между научными исследованиями и разработками, между сферами НИОКР и инноваций, между созданием нововведений и их применением [7]. В зависимости от логики принятия решений в данной области фирмы готовы или не готовы предъявить спрос на определенный набор компетенций, которыми должны обладать их сотрудники (подробнее см. [8]).

Здесь также возникает большое количество фильтров, усложняющих взаимодействие между структурами, формирующими компетенции работников, и структурами, обеспечивающими их реализацию в хозяйственных процессах.

Инновационные стратегии на рынках высоких технологий. В ряде работ, посвященных внедрению и распространению инноваций, встречается наивная точка зрения, будто основной барьер на пути диффузии уже разработанных технических решений - это отсутствие информации о них. Простого ознакомления руководства компании с высокими технологиями будто бы достаточно для того, чтобы возникло желание их применить.

На самом деле основным препятствием для распространения уже сформированной инновации является не недостаток хороших идей, технологий или капитала, а неспособность управлять сотрудничеством в широких масштабах, неумение согласовывать интересы разнообразных групп агентов, которые должны стать неотъемлемыми элементами долгосрочных процессов взаимодействия.

Сосредотачивая усилия не на конкуренции и уничтожении других агентов, населяющих те же рыночные ниши, а на сотрудничестве, а иногда и прямой кооперации с ними, следует добиваться совместного успеха, обеспечивая длительный и стабильный рост объемов тех рынков, на которых работает компания.

Реализовать данную стратегию можно различными путями, но в ее основе лежат определенные принципы, которыми нельзя пренебрегать.

  • 1. Успешные наукоемкие компании обеспечивают постоянное устаревание своих предшествующих продуктов посредством вынесения на рынок новых образцов. Такая постоянная конкуренция с самими собой позволяет вовлечь в постоянный круг взаимодействия как конкурентов, так и контрагентов, с которыми поддерживаются длительные хозяйственные связи (поставщиков и смежников), а также конечных потребителей. Хорошие примеры такого рода предоставляют компании-разработчики программного обеспечения, которые распространяют новые (более функциональные) версии своих программных продуктов среди постоянных пользователей по подписке бесплатно или за символическую оплату. Таким образом возникает поле для долгосрочного взаимодействия с широким кругом потребителей, приверженность которых бренду компании-производителя поощряется и вознаграждается.
  • 2. Компании, которые в течение десятков лет занимают аналогичные рыночные ниши, постоянно создают внешние выгоды для других агентов (как поставщиков, так и потребителей), функционирующих на этих рынках, помогая им решать возникающие проблемы путем предоставления как временно свободных ресурсов (например, производственных мощностей), так и технических решений.
  • 3. Успешные высокотехнологичные фирмы предпочитают устанавливать прямые длительные хозяйственные связи с другими агентами, в том числе в тех случаях, когда передают часть своих функций на аутсорсинг или размещают вспомогательные операции на основе субподряда. Основной критерий установления партнерских отношений - не дешевизна благ и услуг, поставляемых другими агентами, а технологическая совместимость производственных и инфраструктурных процессов. Такой подход существенно облегчает управление цепочкой создания ценности и обеспечивает поставку качественных продуктов конечным потребителям, что укрепляет рыночные позиции фирм, исповедующих данную стратегию.

Исследователи из консалтинговой компании Booz & Company выделяют три типа стратегий наукоемких фирм - «искатели потребностей», «считыватели рыночной информации» и «драйверы технологий» [9].

«Искатели потребностей» активно и прямо включают как существующих, так и потенциальных потребителей в процесс создания новых продуктов и услуг для того, чтобы помочь сформировать новые продукты и услуги на основе досконального понимания конечного потребителя. Эти компании часто обращаются к невыраженным потребностям и затем работают над тем, чтобы первыми вывести на рынок новые продукты и услуги.

«Считыватели рыночной информации» тесно отслеживают и потребителей, и конкурентов, но придерживаются более осторожного подхода. В основном они фокусируются на создании ценности с помощью последовательных (incremental) улучшений своих продуктов и на том, чтобы быть на рынке «быстрыми последователями».

«Драйверы технологий» следуют в направлении, предложенном их технологическими компетенциями, максимально используя свои постоянные инвестиции в НИОКР, чтобы продвигать как прорывные инновации, так и улучшающие изменения. Они часто стремятся среагировать на невыраженные потребности своих потребителей с помощью новых передовых технологий.

Пользуясь приведенной ранее российской классификацией [1], можно утверждать, что «искатели потребностей» являются преимущественно новаторами на рынке технологий, «считыватели информации» - квалифицированными имитаторами, а «драйверы технологий» - квалифицированными консерваторами, которые придерживаются найденных технологических решений просто потому, что эти решения соответствуют их текущим технологическим возможностям и компетенциям их сотрудников.

Что касается многопрофильных наукоемких корпораций, то они поневоле вынуждены иметь в своем составе предприятия, принадлежащие к разным типам стратегий на инновационных рынках. По-видимому, внутри корпораций такого рода (и даже внутри отдельных холдингов) разумно придерживаться «внутреннего» разделения труда, в соответствии с которым «искатели потребностей» сосредотачивают у себя пионерные, перспективные исследования и разработки, а представители двух других типов стратегий, занимаясь диффузией (распространением и внедрением) новых технологий, обеспечивают финансовый успех, следуя за новаторами (находящимися как внутри, так и вовне корпорации) в своих технологических решениях.

Таким образом, предприятия-новаторы должны сосредоточить у себя работников, готовых и способных начинать управление жизненными циклами технологических инноваций, а имитаторы и консерваторы должны ориентироваться на наличие сотрудников, компетенции которых позволяют управлять более поздними стадиями жизненного цикла этих инноваций [10].

В реализации этих инновационных стратегий многое зависит от того, насколько сформирован рынок, на котором работает компания. Предприятию, ориентированному на выполнение госзаказа, проще выполнять функцию «драйвера технологий». Предприятия, работающие на возникающих рынках (emerging markets), сталкиваются с жесткой конкуренцией, вызывающей время от времени быстрое «переформатирование» рыночных ниш, и для предприятий такого рода более подходит функциональная роль «считывателя информации». Научно-технические лидеры, ориентированные на техническое подавление своих конкурентов за счет совершенства продукции и близости к потенциальным потребителям, способны взять на себя роль «искателя потребностей».

Постоянное управление изменениями позволяет наукоемким компаниям действовать на опережение, в известной мере предвосхищая трансформации экономической конъюнктуры и в некоторой части даже управляя ими, сегментируя отдельные рынки, инициируя жизненные циклы нововведений, создавая спрос на высокотехнологичную продукцию, принимая превентивные меры, связанные с опережающим формированием необходимых компетенций и развитием используемых компанией инструментальных оболочек управления знаниями.

Литература

  • 1. Нижегородцев Р.М. Основы теории инноваций: Учебное пособие. М.: Доброе слово, 2011. - 88 с.
  • 2. Анненков И.С., Нижегородцев Р.М. Управление знаниями в современной компании: стратегии, структуры, технологии: Монография. Киров: «Аверс», 2013. - 256 с.
  • 3. Ефимов А.В. Формирование механизмов устойчивого развития предприятий и бизнес-групп промышленности на основе управления корпоративными знаниями: Автореферат на соискание уч. степени канд. экон, наук: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность). М., 2014. - 23 с.
  • 4. Мильнер Б.З. Как знания способствуют развитию бизнеса [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.smart-edu.com/index.php/stati-upravlenie-znaniyami/kak-znaniya-sposobstvuyut-razvitiyu-biznesa.html.
  • 5. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. - Boston: Harvard Business School Press, 1994.
  • 6. Нижегородцев Р.М. Рынок образовательных услуг в сфере высшего образования: институциональные фильтры и ловушки// Известия Уральского государственного экономического университета. 2013. № 1 (45).-С. 5-12.
  • 7. Кристенсен К.М. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 239 с.
  • 8. Нижегородцев Р.М., Витушкина Т.П. Формирование и использование инновационных компетенций как инструмент управления жизненными циклами технологических нововведений // Вестник

Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия Социально-экономические науки. 2014. № 5. - С. 5-14.

  • 9. Ярузельски Б., Лоер Дж., Хольман Р. Почему многое зависит от культуры? // Стратегия + Бизнес. 2011. № 65 [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand-Global-Innovation-1000-2011 -Culture-Key-RU.pdf.
  • 10. Нижегородцев Р.М., Витушкина Т.П. Роль интеллектуального капитала в современных экономических системах: адаптивность, эффективность, управление изменениями И Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 18. Экономика. Выпуск 46. - С. 41-52.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ   След >